Iluzja kontroli i pułapka cyfryzacji
Współczesny krajobraz biznesowy jest zdominowany przez narrację o cyfrowej transformacji. Sztuczna inteligencja, Przemysł 4.0, Big Data i zintegrowane systemy ERP są przedstawiane
jako klucz do zwiększenia konkurencyjności i osiągnięcia lukratywnych przewag. Ta wizja inteligentnych fabryk i autonomicznych procesów jest bez wątpienia inspirująca. Jednakże,
dla znaczącej części polskich małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP), ta futurystyczna perspektywa pozostaje odległą fantazją. Dlaczego? Ponieważ zanim firma zainwestuje miliony w zaawansowane technologie, musi upewnić się, że posiada solidne fundamenty. Bez nich, nawet najdroższy system stanie się jedynie kosztownym narzędziem, które nie generuje realnej wartości.
Problem jest fundamentalny: wiele firm, pomimo imponujących obrotów i rozbudowanej skali działania, funkcjonuje w stanie „informacyjnego chaosu”. Decyzje strategiczne są często podejmowane intuicyjnie, a nie na podstawie twardych danych. Taka sytuacja nie tylko prowadzi do ukrytych strat i obniżonej rentowności, ale przede wszystkim stwarza fundamentalne ryzyko operacyjne i finansowe. Firmy te, zatrudniające dziesiątki, a nawet setki tysięcy pracowników w całym sektorze MŚP, ponoszą za nich odpowiedzialność, jednocześnie nie dysponując podstawowymi informacjami, które pozwoliłyby na świadome i stabilne zarządzanie.
Jako Lead Consultant w PIK Business Solutions, z wieloletnim doświadczeniem w plant controllingu, w tym jako Plant Controller w wiodącej firmie z sektora budownictwa rolniczego i wyposażenia, miałem okazję obserwować i inicjować procesy transformacji, które udowadniają, że prawdziwa cyfryzacja zaczyna się od gruntownego uporządkowania podstaw.
Paradoks milionowych obrotów bez controllingu
Przed rozpoczęciem budowy plant controllingu we wspomnianym wyżej podmiocie, jej rzeczywistość zarządcza stanowiła klasyczny przykład problemów, z którymi boryka się wiele MŚP. Konglomerat trzech spółek, generujący łącznie ponad 100 milionów złotych rocznych przychodów, realizował projekty o wartości kilku do kilkunastu milionów złotych każdy. Mimo tak imponującej skali działalności, brakowało w nim systemowych narzędzi controllingu.
Charakterystyczne symptomy obejmowały:
Brak transparentności kosztów projektów: Wszystkie segmenty inwestycji były rozliczane jako jeden globalny projekt, co uniemożliwiało precyzyjną analizę rentowności poszczególnych etapów, komponentów czy nawet zleceń.
Chaotyczna ewidencja: Zamówienia materiału odbywały się bez ich systemowej ewidencji czy przyporządkowania do indeksów materiałowych. Informacje były rozproszone i niekompletne.
„Czarna dziura” kosztów pracy: Brakowało ewidencji roboczogodzin z rozbiciem na poszczególne gniazda produkcyjne, co sprawiało, że koszty pracy były wielką niewiadomą, a sama produkcja i później sprzedaż (wyceny) działała „na czuja”.
Błędne systemy motywacyjne: System premiowy dla handlowców opierał się na procencie od sprzedaży, a nie od realnej rentowności. Prowadziło to do nieefektywnych transakcji i erozji marż.
Brak prognostyki: Brak kroczącego planu sprzedaży uniemożliwiał efektywne prognozowanie i planowanie zasobów.
Głębszą przyczyną tej sytuacji był nie tylko brak zintegrowanego systemu ERP, ale przede wszystkim brak dojrzałej kultury danych. Silosy informacyjne między działami, brak wspólnego repozytorium danych, opór przed współpracą i często niedostateczna świadomość zarządu o potencjale analitycznym – to czynniki, które paraliżowały rozwój. Wprowadzanie zmian często spotykało się z oporem, wynikającym z przyzwyczajenia do starych praktyk i braku zrozumienia dla nowej logiki działania.
Co więcej, w wielu takich spółkach z o.o., wynik finansowy jest często kreowany w sposób, który ma na celu optymalizację wizerunku firmy w oczach banków czy partnerów biznesowych (wysoki scoring), a nie odzwierciedlenie rzeczywistej kondycji finansowej czy możliwości wypłaty dywidendy. Brak dywidendy jest tu często regułą, ponieważ realnych zysków, po uwzględnieniu wszystkich ukrytych kosztów i nieefektywności, zwyczajnie nie ma. W efekcie, właściciele-członkowie zarządu często prowadzą równoległe jednoosobowe działalności gospodarcze (JDG), wystawiając firmie faktury za usługi, co stanowi formę quasi-wynagrodzenia i dalszej optymalizacji podatkowej, ale jednocześnie dodatkowo zaciemnia realny obraz kosztów i rentowności spółki. To pokazuje, jak głęboko zakorzenione są problemy z transparentnością finansową w MŚP, które nie mają wdrożonego controllingu.
Transformacja od podstaw: Architektura wewnętrznych zmian
W obliczu tych wyzwań, celem nie było natychmiastowe wdrożenie drogiego ERP, lecz zbudowanie fundamentów. Opracowałem i wdrożyłem autorskie narzędzia, bazujące na elastyczności programu Excel (z zaawansowanymi makrami) oraz inteligentnej integracji z istniejącym systemem finansowo-księgowym Enova. Kluczowe obszary interwencji obejmowały:
Automatyzacja i standaryzacja: Wprowadzenie automatyzacji w procesach zamówień, przesunięć magazynowych i kalkulacji kosztów. Ustandaryzowano listy materiałowe i procesy raportowania.
Precyzyjny plant controlling: Opracowano automat do analizy rentowności projektów, umożliwiający bieżące monitorowanie marżowości na każdym etapie. Wdrożono szczegółową kontrolę roboczogodzin i kosztów ogólnych, co pozwoliło na identyfikację i optymalizację nakładów.
Analityka zarządcza: Wprowadzono narzędzia do analizy czasu pracy produkcji oraz analityki projektowej z podziałem na kluczowe kategorie, dostarczając zarządowi regularne, syntetyczne i rzetelne raporty.
Wyzwania były znaczące: od przezwyciężania oporu przed zmianą, przez edukację pracowników, po zapewnienie spójności danych. Sukces polegał na konsekwentnym demonstrowaniu wartości nowych procesów, krok po kroku, i budowaniu poczucia, że kontrola nad danymi służy wszystkim – od produkcji po zarząd. To nie było wdrożenie systemu, lecz fundamentalna zmiana kultury organizacyjnej.
Korzyści z „Danych 1.0”: Przeskok cywilizacyjny w liczbach
Efekty wdrożonych działań były wymierne i natychmiastowe, stanowiąc realny „przeskok cywilizacyjny” dla firmy:
Wzrost rentowności: Marża materiałowa po wprowadzeniu rozwiązań nowych eksplodowała. Co istotne, firma odnotowywała rosnącą rentowność projektów nawet pomimo ogólnego spadku sprzedaży, co dowodziło efektywności nowego podejścia.
Świadome zarządzanie: Zarząd przeszedł z trybu „domyślania się” do zarządzania opartego na faktach. Bieżący podgląd analityki sprzedaży i rentowności projektów umożliwił podejmowanie strategicznych i operacyjnych decyzji z pełną świadomością kosztów i potencjalnych zysków.
Systemowa kontrola: Wprowadzone narzędzia pozwoliły na precyzyjne śledzenie rentowności i efektywności wykorzystania zasobów (w tym robocizny), identyfikując obszary strat i umożliwiając proaktywną optymalizację.
Fundament pod przyszłość: Uporządkowanie procesów i danych stworzyło solidne podstawy do przyszłego, pełnego wdrożenia systemu ERP. Dzięki przygotowanej bazie danych i ugruntowanym procedurom, ryzyko i koszty wdrożenia zaawansowanego systemu zostały znacząco zminimalizowane.
Historia tej firmy jest dowodem, że wyeliminowanie fundamentalnego problemu braku controllingu może przełożyć się na znaczący wzrost efektywności i odporności operacyjnej. Intuicja została zastąpiona analityką, a chaos – kontrolą.
Zmiana roli: Od eksperta wewnętrznego do Lead Consultanta w PIK Business Solutions
Widząc spektakularne sukcesy zaproponowanych rozwiązań i uświadamiając sobie, jak wiele innych przedsiębiorstw boryka się z podobnymi problemami, podjąłem decyzję o założeniu PIK Business Solutions, gdzie pełnię rolę Lead Consultanta. Chciałem, by moje doświadczenie i autorskie podejście do controllingu było dostępne dla szerszego grona MŚP.
Misja PIK Business Solutions jest jasna: nie sprzedajemy drogich, skomplikowanych systemów, które często przerastają możliwości organizacyjne małych i średnich firm. My pomagamy uporządkować podstawy, zbudować kulturę danych i wdrożyć controlling „szyty na miarę”, często z wykorzystaniem prostych, ale potężnych narzędzi, które firmy już posiadają, takich jak Excel czy podstawowe funkcjonalności systemów finansowo-księgowych. Nasza firma oferuje nie tylko księgowość, ale przede wszystkim głęboką analizę danych biznesowych, pomagając firmom podejmować strategiczne decyzje oparte na faktach.
Uniwersalne lekcje dla MŚP: Dlaczego AI poczeka na fundamenty?
Dyskusje o cyfrowej transformacji często pomijają kluczowy aspekt: zaawansowane technologie, takie jak AI czy Big Data, są efektywne tylko wtedy, gdy są zasilane wysokiej jakości danymi. Wiele MŚP w Polsce, pomimo imponujących obrotów, nie jest gotowych na takie wdrożenia, ponieważ brakuje im elementarnych procesów zbierania, agregowania i analizowania danych. To fundamentalny problem, który nie tylko generuje straty finansowe, ale także osłabia zdolność tych firm do przetrwania na konkurencyjnym rynku.
Ryzyko jest ogromne. Przedsiębiorcy, którzy nie mają kontroli nad swoimi danymi, nie tylko tracą potencjalne zyski, ale także narażają na szwank stabilność miejsc pracy dla dziesiątek, a nawet setek tysięcy osób w całym sektorze MŚP. Podejmując decyzje w „ciemności informacyjnej”, nieświadomie zwiększają ryzyko dla całej organizacji i jej pracowników. Co więcej, praktyki takie jak kreowanie wyniku finansowego pod wysoki scoring kosztem realnych zysków czy wypłat dywidend, a także prowadzenie przez właścicieli równoległych JDG i wystawianie firmie faktur, są symptomem braku transparentności i realnego controllingu. To ukryte koszty i zafałszowany obraz sytuacji finansowej, który w dłuższej perspektywie staje się pułapką.
Należy jednoznacznie stwierdzić, że prawdziwa cyfrowa rewolucja zaczyna się od „Danych 1.0” – od priorytetyzacji podstawowego controllingu.
Rekomendacje strategiczne: Mapa drogowa do świadomego zarządzania
Dla firm, które chcą przejść z iluzji kontroli do rzeczywistego zarządzania opartego na danych, kluczowe są następujące kroki:
Audyt i standaryzacja podstaw: Zidentyfikuj, gdzie i w jaki sposób dane są zbierane (lub nie są). Uporządkuj i ustandaryzuj podstawowe procesy, nawet jeśli początkowo oznacza to wykorzystanie prostych narzędzi, takich jak Excel.
Budowanie kultury danych: Zmień nastawienie pracowników do raportowania. Pokaż im, że dane to nie biurokracja, lecz narzędzie do poprawy ich własnej pracy i osiągania wspólnych celów. Inwestuj w podstawowe szkolenia.
Priorytetyzacja controllingu: Wdrożenie controllingu to nie opcja, lecz konieczność. Zacznij od kluczowych wskaźników rentowności i efektywności operacyjnej.
Wsparcie ekspertów: Jeśli wewnętrzne zasoby są ograniczone, rozważ współpracę z zewnętrznymi konsultantami, takimi jak PIK Business Solutions. Pomagamy firmom budować controlling „szyty na miarę”, bez konieczności natychmiastowych, ogromnych inwestycji w IT.
Zakończenie: Inwestycja w podstawy to inwestycja w przyszłość
Przyszłość globalnej gospodarki należy do firm, które potrafią zarządzać danymi. Jednak dla wielu polskich MŚP, ta przyszłość musi zacząć się od solidnych fundamentów. Ignorowanie podstawowego controllingu to nie tylko utrata zysków, ale realne ryzyko dla setek tysięcy miejsc pracy i stabilności biznesu. Skomplikowane strategie kreowania wyniku finansowego, brak dywidend i ukrywanie kosztów przez JDG to symptomy głębszych problemów, które można rozwiązać jedynie poprzez wdrożenie transparentnego zarządzania opartego na danych. Zamiast ścigać się z najnowszymi trendami w AI, skup się na tym, co naprawdę kluczowe: na zrozumieniu i kontroli własnych liczb. To jedyna droga do prawdziwej rentowności, budowania trwałej przewagi konkurencyjnej i zapewnienia bezpieczeństwa dla wszystkich interesariuszy Twojej firmy.
Autor: Piotr Napierała
Lead Consultant, PIK Business Solutions